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年支出7.5亿美元的林肯艺术中心如何做到收支平衡

时间:2015-10-10 9:53:32
来源:王黄典子

  文化机构运营过程中遇到的资金问题是目前全球各类艺术中心普遍面临的难题。我国目前拥有可供经营的大小剧场2000家左右,但是除了少数几家有实力的大型剧院建立了良性的市场运行模式之外,其他大多数剧院还处于经营不稳定或是依靠政府补贴维持运营的状态。然而具有悠久历史的美国林肯艺术中心在公众心目中的地位却是不可取代的,它不仅仅是一所高质量的表演艺术创造者和呈现者,还是公众文化机构、旅行目的地、各类文化艺术工作者的雇主以及区域经济发展的引擎。2010年10月22日,应文化部和国家大剧院的邀请,美国林肯表演艺术中心总裁雷纳德•莱维先生来到北京,在国家大剧院进行了一场题为“如何领导21世纪的文化机构”的专题讲座,与听众分享了作为美国最重要的文化机构之一的林肯艺术中心的生存之道。将一个与区域经济发展有机互动的林肯艺术中心展现在大家眼前。

  文化机构资金压力并不轻

  林肯艺术中心由12个常驻艺术机构组成,机构之间相互独立。林肯艺术中心是其他11家艺术机构所在场所的业主,为它们提供经费、物业管理、餐饮等服务。所有机构年度费用为7亿5千万美元,主要由中心负责筹款,而在租金方面,中心每年仅象征性收取1美元。面对如此巨大的收支差额,林肯艺术中心如何保持收支平衡?

  1.票务收入

  也许我们会认为作为纽约市乃至美国的标志性艺术中心,林肯艺术中心的牌子一定就可以吸引足够的观众,因此不必为票务收入发愁。然而如果按照当地居民收入水平进行换算,林肯艺术中心的平均票价与我国主要剧院相比价格更低。因为高昂的票价使得剧院距离人们越来越远,这样的恶性循环甚至会使一些剧院长期处于“门庭冷落车马稀”的境地,但是维持较为实惠的票价又会使演出票价与剧院的经营成本不成比例。其实无论在国内还是国外,许多文化普及性,或是公益推广性演出由政府来补贴,所以观众能够享受只是他们工资的二十分之一或者几十分之一的价格。但是对于综合性文化艺术中心,很大一部分演出是具有高质量的文化产品,它们中的绝大多数带有高成本的演出费用,把演出成本全部摊销到票价里去是否是维持收支平衡的唯一路径?林肯艺术中心总裁雷纳德•莱维在发言中表示,“来自基金会、企业家捐赠的非盈利机构运营资本是中心运营的主要提供者”。在国外,除了票务收入和政府的补贴外,剧院收入来源还有一个很重要的渠道是各种各样的艺术发展基金、企业的赞助和捐赠。那么,这条路在中国是否走得通?

  2.来自基金会和企业的赞助或捐赠

  “国外企业对剧院、剧团进行捐助是可以抵税的,而我们国内企业赞助了之后不能抵税。事实上,很多企业希望通过赞助达到广告宣传的效果,但是现行税制令很多企业对这一做法持保留态度。”

  业内普遍认同我国现在对文化事业的补贴还比较少,因此导致剧院经营困难的一个关键因素还是政策原因和体制问题。特别是因为还没有出台相应的捐赠法,对企业捐助文化艺术事业的减免税收力度还不够,所以很多有实力、有意愿的企业并没有积极地进行艺术捐助或赞助。因此我们有理由认为我国的文化艺术机构面临着双重挑战:一方面,剧院要在政策支持还不完善的市场经济中自负盈亏;另一方面,艺术的特点、公益性文化机构的性质使得剧院的经营不能仅依据利润来进行,因此常常遇到资金困难。然而文化艺术机构的发展不应当完全依靠政府和社会来买单,林肯艺术中心寻找独立自主发展之路的例子也许对国内文化机构的运营也许有可以借鉴的地方。

  观念创新是秘诀

  林肯艺术中心的运营资金中仅有5%来自政府,再除去30%-40%来自社会组织、企业以及个人的资助。与其他文化机构一样,林肯艺术中心同样面临着资金不足的瓶颈。具有上百年历史的纽约林肯艺术中心大都会歌剧院,无论从影响力还是从观众数量上讲,都是全球最大的歌剧院之一。但即使是这样一个世界级的歌剧院也面临几乎不能得到任何政府补贴的资金困难。每年3000多名员工的薪水和歌剧院运作的全部成本多于3亿美元,资金的来源主要依靠个人及企业的捐助和票务收入。而上面我们已经谈到了票务的调整不仅仅由演出成本决定,还要考虑多方面的因素,因此“大都会”选择了用创新拉动效益。

  1.艺术创作的创新

  林肯艺术中心大都会歌剧院总经理皮特•盖博的“艺术性策略”,即邀请全世界最有名最顶尖的歌剧导演为大都会歌剧院独家制作最新剧目,成为“大都会”创新突破的第一步。他认为如果歌剧这门古老的艺术形式没有被持续地注入新鲜的艺术创造力,那它对年轻的充满创造力的群体就会变得越来越无趣,但是多数的老年观众们又对歌剧一成不变的旧风格情有独钟。如何在吸引年轻观众的同时还要留住老观众,让他们继续为大剧院捐款?“大都会”歌剧院选择在那些保留了传统的古老作品作为艺术创新的主要对象,以一种结合现代技术的创新形式将它们呈现出来,同时也通过艺术家的构思将古典元素恰到好处地融于当代的原创作品之中。正是这种关注到各个群体的细致考虑,使得大都会歌剧院又重新成为世界歌剧的焦点。

  2.推广方式的创新

  在推广的过程中,盖博提议将最好的座位卖到稍低的价钱,以吸引上座率;组织艺术创作群体制作90分钟版的家庭剧目,使“大都会”成为以家庭为单位的观众举行节假日休闲活动的上乘选择;他还通过媒体和电视,与美国的16个工会取得更近的联系,在广大的工人群体中扩大大都会歌剧院的影响力。

  特别值得一提的是,大都会歌剧院首先尝试了“高清数字现场直播策略”,使大众即使是在歌剧院之外也能通过其他的电子平台接触到最高雅的艺术。新媒体的推广方式在表演艺术上的创新也为艺术中心的运营带来了新的活力:林肯中心为其中表演团体生产的节目提供展示舞台,联系安排演出计划。每年出资500万美元在美国国家电视频道播出一档节目“林肯艺术中心现场直播”。该档节目已连续播出37年,拥有相当高的收视率,并用事实证明剧院经营不仅仅是售票和拉赞助。

  3.盈利模式的创新

  当纽约时代广场的大屏幕上不再是让人眼花缭乱的商业广告,而是整晚地播放着大都会歌剧院现场演出的剧目,这一措施给大都会歌剧院带来了极其可观的收入,扭转了其经营困境。据报道,广泛的传播方式不仅没有减少大都会的观众数量,而是使更多人想去大都会亲自领略歌剧的风采,在2009至2010年演出季创造了4500万美元的票房收入。

  如今,大都会歌剧院已经成了电影院放映作品的主要提供方。从电影院高清直播获得的利润以电影院和歌剧院每方分得一半的方式来分配,其中歌剧院所得的利润也会相应的分给导演和演员。多年的实践经验已使大都会歌剧院有了一套惯用的以电影院票房为依据的分配标准,有效地弥补了歌剧演出票务收入不足以支付演出成本的差额。今年又将有11部歌剧在46个国家和地区的1500个电影院上演。大都会歌剧院在媒体上极高的曝光率更使其在选择表演团队上具有了更大的主动权,有更多的优秀歌剧表演艺术家主动表示希望在大都会的舞台上施展自己的才华。这样的良性循环必然会带来大都会歌剧院艺术水准上的精益求精和不断提升。

  由此可见,以“大都会”为代表的林肯艺术中心创新策略的有效性。在剧院经营上,发达国家的运营模式发展较早,条件也更加成熟,因此在剧院产业链各个环节的市场化都做得更加精致。也许我们可以从林肯艺术中心的例子中借鉴加强大型文化机构综合开发能力的方法,下面我们从市场培育方面谈一谈林肯艺术中心与社会的互动。

  与区域发展有机互动

  观众群建立需要较长周期。如同国家大剧院的“滴灌工程”一样,在美国,艺术机构也为了在自身和观众以及捐赠人之间建立紧密的精神感情联系而进行了长期的努力。观众对表演机构独特的信任感是需要有高水准的艺术制作为基础的,同时也是需要时间来培育的。林肯艺术中心的运用模式可以总结为“艺术中心运营与区域经济发展的有机互动”,在演出策划、预算投资、项目执行的各个环节中都非常重视与社会文化、居民生活的互动,不仅仅是高雅艺术的殿堂、多元文化的展示地,更是社区文化生活和艺术教育的重要场所。

  1.丰富的演出活动

  每年,林肯艺术中心的12个机构共同为来自世界各地的近500万观众呈现几千场演出、教育项目、观光旅游以及其他活动,包括音乐、歌剧、戏剧、舞蹈以及多媒体表演等多种形式。林肯艺术中心在活动策划中注重“家庭计划”,中心欢迎孩子和他们的家人享受现场音乐和舞蹈,同时学习表演艺术,为孩子的艺术培养提供一个观赏、体验、表现为一体的场所;除了家庭计划外,林肯艺术中心拥有自己的“校园计划”,与常规的教育机构不同的是,林肯艺术中心歌剧研究院的总体目标是使学校管理者和老师有能力设计策划和实施最适合他们的学生和社区需求的歌剧创作和表演构思和想法,例如研究院的“原创歌剧伙伴培训计划”旨在让学生和老师参与一个综合艺术创作活动,它强调由年轻人自制自演的原创作品的艺术效果和价值体现;而最重要的要数“社区计划”了,每天下午进行一个小时的免费公演,并通过各种形式与社区、学校互动,进行戏剧普及教育培训;在剧院票价上保持有三分之一的低票价出售给低收入者,这样既提高了剧院的上座率,也为拓展了剧院的受众面。

  2.社会经济的引擎

  在大众的印象中,林肯艺术中心一直是纽约市文化和精神生活的贡献者,在将卓越的艺术奉献给观众的同时承担着艺术文化机构的公共文化责任。而通过分析,我们发现林肯中心还是一个充满活力的经济引擎,除了将每年大约500万的游客吸引到纽约的上西区,艺术中心还为社区提供5500个全日制就业岗位,以及至少一万个由相关艺术活动产生的制造、物流、文化消费等间接岗位。林肯艺术中心通过这些方式在形成良好品牌效应的同时,有效的带动区域经济的发展并借助区域经济的发展促进艺术中心的良好运营。这样的良性循环令人欣喜,也值得借鉴。

  3.与正在崛起的东方对话

  雷纳德•莱维先生在演讲中谈到,他非常欣喜地看到中国正在以高速度、高质量的效率建设着可以满足人民对艺术和文化迫切渴望的设施,而且这个进程的规模在世界范围内都前所未见,同时他期待中国这个伟大的民族可以开拓表演艺术和视觉艺术前所未有的前景。因此他表示,对于这次国家大剧院之行他并没有抱着教授什么的态度而来,而是希望和中国进行共同进步的交流。

  如同我们对中国文化“走出去”的渴望一样,林肯艺术中心也希望“走进来”,然而昂贵的跨国演出成本使有意愿的艺术团体对这样的交流望而却步,或许我们可以做的是首先从国家大剧院以及林肯艺术中心这样的大型剧院开始加强合作,并畅想将来有一天能将这样的交流推进到城市之间的交流。

  受他的启发,我们或许应该思考这样一些问题:一个国家级的文化机构应该负有怎样的责任?是培养具有高水平的本土艺术家还是吸引来自世界各地的最杰出的艺术家来此献艺?如何培养孩子的艺术欣赏能力?应该着重策划最出色的音乐、舞蹈、戏剧演出还是更多的打开门让热爱音乐、舞蹈、戏剧的人们参与其中?我们的视野是否可以变得更开阔?换句话说,中国的文化机构、艺术中心或许也应该考虑一下表演艺术中心除了成为一个重要的文化艺术机构,也许也可以成为一个旅游目的地,雇主,以及区域经济发展的引擎。(本文来源:北京大学文化产业研究院)

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