迪士尼可谓是当下娱乐圈的吸金小能手，它不仅在电影圈叱咤风云，盖出了全世界最受欢迎的游乐园，并在人人喊穷的戏剧圈也能捞得盆满钵满。百老汇最赚钱的十部戏中两部出自迪士尼，其中音乐剧《狮子王》更是成为了人类历史上最卖座的音乐剧，连续公演19年，吸引了超过8500万观众，累计票房73亿美元!这是一个什么概念呢?去年中国电影市场大爆发，总票房大概68亿美元(440.69亿人民币)，不及一部音乐剧《狮子王》的票房，就是这么屌!

 

而今年6月，迪士尼终于要在中国市场甩出它的头牌，首个音乐剧《狮子王》中文版本登陆上海无疑是迪士尼中国战略布局的重要一步。其实百老汇对中国戏剧市场已经垂涎了十余年，然而终究啃不动。中国有14亿人口，75%的人经常听音乐(数据来源于资讯网站QUARTZ)，然而2015年音乐剧观众数量只有52.12万人次，票房不足1500万美元(数据来源于道略演艺)。

 

迪士尼音乐剧《狮子王》

迪士尼在全球戏剧市场的成功秘诀是什么?它凭什么样的信心来掘金中国?怀着种种疑问，剧场摩天轮的特约记者在美国采访了迪士尼戏剧集团全球战略总监Felipe Gamba先生。

价格中的价值：动态定价

动态定价(dynamic pricing)顾名思义，即商品的价格随市场供需变化而上下浮动，以实现收益最大化。这一定价策略在酒店、航空等行业司空见惯，比如我们最日常的体验：同一张机票，不同时间买、通过不同的代理商买，价格相差甚远。动态定价近几年被美国剧场积极地研究和实践，尤其是受旅游业影响巨大的百老汇商业剧场;而迪士尼堪称动态定价的大师，评论普遍认为《狮子王》能在2013年击败《女巫前传》(Wicked)成为百老汇票房冠军并一路领跑，全要归功于迪士尼从2011年启动的动态定价策略。而支撑迪士尼价格判断的是它强大的数据分析工具The Algorithm， 它对迪士尼22年来积累的观众数据进行分析，为旺季和淡季的五种类型演出分别提出价格建议。

“所有人都想偷师迪士尼的那一套定价算法，” Jujamcyn剧院资深制作人和副总裁Paul Libin表示：“生存压力让所有百老汇演出都接受了动态定价，但只有‘狮子王’真正掌握了它。” 这一套制胜算法由迪士尼总部的数据分析专家设计，被迪士尼视作关键商业机密，直到近两年才稍微对外透了口风 。该算法是一个软件工具，它对《狮子王》公演19年来积累的观众数据进行分析，算出在一场演出中观众愿意给Minskoff剧院1700个座位中每一个座位支付的最高票价，给旺季和淡季中五种类型的演出分别提出价格建议，举个例子，近几年6月中旬的票房销售情况就会影响今年这一周的票价建议。为了让市场需求保持强劲，迪士尼一反百老汇热门剧目常规，《狮子王》最高票价不超过$227，远远低于《摩门经》(The Book of Mormon)$477，《长靴妖姬》(Kinky Boots)$349和女巫前传(Wicked)$300。这个做法使《狮子王》对大型团体和家庭观众更加实惠，减少了因高票价带来的不良口碑，也为以后升价提供了空间。

 

迪士尼音乐剧《狮子王》票房对比《泽西男孩》和《妈妈咪呀!》

旺季抬高票价，淡季降低票价;道理乍听简单，学问却很深。迪士尼的长期合作伙伴、全美排名前十的演出中心Broward Center的CEO-Kelly Shanley向我们进一步解释了动态定价的难点。

首先就是在票价和需求互相牵扯的浮动间找到让利益最大化的平衡点;当票价提升时，买票的人也会相应减少，由抬高的票价带来的收入能否超过上座率减少带来的损失?《狮子王》动态定价策略的成功离不开其19年来累积的观众数据，缺乏数据或缺乏数据分析能力的剧场和制作方只能望洋兴叹。

其次，按照美国剧场的运作规则，定价通常是制作方的权利，或由剧场和制作方协商完成，动态定价风险和利益并生，采用这一策略势必对剧场和制作方的沟通提出高要求，然而将近70%的票房收益最终流向制作方，付出和回报比使得剧场对采用动态定价存疑;迪士尼能把动态定价耍得得心应手，也归功于它在百老汇拥有自己的剧场，减少了利益冲突和沟通成本。

最后，剧场管理者还需考虑到这一定价策略对社区的影响，这一点对非营利艺术组织尤其重要;如果你拿了政府的补贴、企业的赞助或社区的捐款，演出的上座率就尤为重要，票价的浮动也可能会引起观众不满，搞砸的话下一次也许就没人给你开支票啦。

动态定价在百老汇亦是一门新的学问，但显然摸着石头过河的迪士尼已经尝到了甜头，Gamba表示上海的《狮子王》演出也将采用动态定价策略。

 

迪士尼动画《美女与野兽》

我们不靠儿童赚钱

《美女与野兽》、《狮子王》、《阿拉丁》…迪士尼戏剧集团的作品几乎全是从大银幕走向舞台。然而从热门电影到热门戏剧，即使有完美的素材、充裕的预算和最好的制作团队，仍是惊险的一跳。

迪士尼获得过《狮子王》这样的巨大成功，也遭遇过《小美人鱼》的滑铁卢，用Gamba的话说，“任何一个百老汇制作人告诉你的第一件事，就是干这一行没有保证成功的秘诀。但归根结底我们倚赖优秀的创意团队来赋予舞台上的故事生命力。”

迪士尼在邀请导演Julie Taymor改编《狮子王》时给了她高度的自由，让她得以摆脱动画片的诠释角度，Taymor赋予了剧中动物更强的人性特征，让辛巴的故事拥有更丰富的细节、深度和冲突，使角色最后的自我觉醒更加充分。在《时代周刊》的采访中，Taymor说：“观众们看着这些进化为人前的野生动物互相残杀，其实这就是我们的社会，事实是，我在《饥饿游戏》之前就已经为你们上演了一出’饥饿游戏’。”

有一种理所当然的观点：给孩子看的东西一定要头脑简单。Gamba则称：“我们的音乐剧是复杂而有深度的，当然我们制作的内容适合全家人一起看，但首先和最重要的是，我们是为成熟观众提供娱乐，在上海上演的中文版《狮子王》也是如此。” 根据迪士尼的一项调查，无论《阿拉丁》或《狮子王》，只有百分之三十的购票者是携带孩子的;而百分之七十的购票者不带孩子。迪士尼从没有把自己的目标消费者定位为儿童，迪士尼的创始人华特 · 迪士尼当初就说过：“如果我靠儿童和评论家赚钱，我早就破产了。”

品牌延伸下的“富二代”

可以说迪士尼戏剧集团是一个“富二代”，要谈他的成功总绕不开“老爹”迪士尼品牌。从动画片起步，迪士尼集团不断进行品牌延伸，打造出一条横跨电视、电影、戏剧、音乐、游戏、邮轮、主题乐园、度假区、零售业的产业链，迪士尼的模式是打造强势IP，再从多个渠道兑现其价值，实现利益最大化，而剧场只是价值兑现的其中一环。这个模式的另一个好处是可以分担投资风险，比如演出票房的亏损可以通过衍生品的销售加以弥补。

迪士尼戏剧集团继承的最宝贵财富就是“迪士尼”这一富有魅力的家族名和家里数不胜数的优质IP，迪士尼的电影和动画片以及它近年来收购的如皮克斯、漫威、卢卡斯影业等公司都为音乐剧创作提供了素材，尤其迪士尼很多电影本质上就是音乐剧，甚至创作过程中就有剧场艺术家参与，这为迪士尼从大银幕到舞台的惊险一跳降低了风险，此外，迪士尼固有的庞大粉丝群也为剧场贡献了许多票房。而迪士尼音乐剧的巨大成功，则更强化了消费者对迪士尼人物的喜爱，提升了迪士尼的品牌价值。

 

迪士尼的强势IP库

打造强势IP

前段时间，万达老板王健林放狠话要让上海迪士尼20年内赚不了钱，他的战略是好虎架不住群狼，要在全国建15到20个乐园用低价围攻迪士尼。王唱衰迪士尼的第一个理由是“现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂，盲目追随的年代了”，可这些深入童年记忆的经典IP正是迪士尼的核心竞争力，在可见的卡通形象背后是一条无形的将消费者和迪士尼紧紧连结的情感纽带，我们看着迪士尼的动画长大，潜移默化地接受迪士尼的价值观，每一次和迪士尼的接触，都是一次对自我身份的认可和强化。

迪士尼用文化打造品牌，让品牌变成一种文化，积累起巨大的品牌能量。人们发自内心爱迪士尼，在美国，很多新人甚至选择在迪士尼乐园举行婚礼，将自己人生如此私密和重要的时刻和一个商业品牌相关联，儿时看过《狮子王》的人们又带着自己的孩子去看《狮子王》，剧场中，一种超越时空的感动在父母和孩子的心中同时震颤。

2006年74亿美金收购皮克斯，2009年40亿美金收购漫威，2012年40亿美金收购卢卡斯影业，迪士尼不断投资扩大和更新它强势的IP库。科技会不断翻新，人们的游玩方式会不断创新，然而米老鼠、狮子王、蜘蛛侠、艾莎公主却历久弥新。最近万达游乐园出现迪士尼IP造成侵权的新闻，更是让我们看到了众多其他游乐园的窘境。

 

万达游乐园里的迪士尼IP

迪士尼另一个让王健林诟病的是建一个乐园要花55亿美金。优质和低价是一对天生的反义词，迪士尼对自己的作品就像为女儿办婚礼一样，不惜金钱甚至不惜时间地追求完美。迪士尼戏剧集团总裁Thomas Schumacher表示：“我们全神贯注在作品质量上，经济回报并不是唯一的指标。” 《阿拉丁》从电影上映到搬上舞台花了22年，而对于《玩具总动员》这样大热的题材，因为觉得搬上舞台后并不有趣，也愿意舍弃。迪士尼凭这股较真劲儿征服了观众和舆论，一向苛刻的《纽约时报》对《狮子王》由衷赞叹：“真是世间前所未见。”(“There is simply nothing else like it.”)。

迪士尼的优质IP和品牌影响力都给了他在剧场成功的先天优势，然而却不构成决定性原因。在其他好莱坞影视集团折戟百老汇时，是迪士尼戏剧集团对作品质量的执着追求、对市场和消费者的洞察以及高明的定价策略让他脱颖而出。在这个热钱横流的时代，迪士尼是冒险家却不是投机分子，他不贪巧求速，始终踏踏实实的做事，守得一份基业长青。(文章来源：剧场摩天轮)