中国人讲究吃，讲究桑拿、麻将、扑克……很少把看演出作为经常性的享受。在澳大利亚听歌剧，观众席上一水儿的洋人，不要说中国人，连一张亚洲面孔都没有瞧见。同样在澳大利亚，最繁华的赌场里，我却遇见了许多同胞。因此，我们就是要把普通老百姓从麻将桌前、洗头房里争取到剧院里来。去国外剧院考察后，林宏鸣谈到中外剧场文化差异。

 

不再只满足于搓麻

艺术，比我们想象的离生活更近

作为艺术殿堂的剧院一直见证、体现着人类审美意识的变化和文明的进步。林肯表演艺术中心、维也纳国家歌剧院、斯卡拉歌剧院、巴黎歌剧院、莫斯科大剧院、悉尼歌剧院，在世人眼中多代表着各自国家的文化形象。剧院在文化生态中核心作用的形成，已经成为文化发展的一大特征。

从上世纪九十年代末开始，尤其是进入新世纪以来，中国不少城市开始了高标准剧院的建设，上海东方艺术中心就是其中最早落成的剧院之一。现任上海东方艺术中心总经理林宏鸣，仅用两年时间把公认最困难的上海歌剧院的演出收入跃升为全国第二。

对于从事艺术领域的人来说，听听过来人林宏鸣的宝贵经验，是难能可贵的机会。

 

东艺总经理林宏鸣和费城交响乐团全球事务副主席韩凯歌图IC

数据分析

自上个世纪90年代末期至今，全国新建和改建剧场几百多个，不但直辖市、省会城市建有大剧院，而且中小城市，甚至一些县城都拥有了大剧院。但是，当大剧院如雨后春笋般出现后，经营管理成为大剧院生存发展的最大问题。一些外表光鲜的剧院成为各地政府财政投入的“无底洞”，惨淡的演出状况也很难谈得上有多大的社会效益。

在此背景下，上海东方艺术中心的成功管理和运营值得审视。 上海东方艺术中心的成功秘诀到底在哪里?他们的成功经验有没有复制的可能?

第一个要素：体制

上海东方艺术中心自2005年7月正式投入运营后，率先尝试国有剧院所有权和经营权分离的管理新模式。保利文化艺术有限公司中标(2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司)，随后联合文汇新民联合报业集团共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营，首开全国剧院创新管理体制、机制之先河。这家管理公司独具慧眼，将上海文艺界一位经验丰富的资深管理者林宏鸣任命为总经理。

突破体制限制、吃“第一只螃蟹”的勇气固然可嘉，但更重要的是，上海从一开始就着手建立委托管理及考核评估相关制度，确保所有权与管理权分离后剧场持续健康运营。在实施合同的管理上，业主方对运营方每半年进行一次考评，从经营管理、资产和设备管理、人才引进和培养等三个方面细化了25项指标，不仅对国际顶尖剧乐团演出剧目质量、国际国内顶尖艺术家演出场次、作为国内主办艺术盛会举办场所、世界作品中国首演与中国作品世界首演标志性演出、自办节目演出场次、服务水准超过同类剧场并成为行业标杆等方面作了具体规定，还对观众满意度、公益性演出活动场次、为社区和学校进行艺术培训及艺术知识传播的场次等提出了明确要求。在考评程序上，则明确由业主方派驻代表参加管理公司的重要会议，及时了解日常经营管理情况;组织专家开展考评工作，征求合作单位、演出院团、同行专家和竞争对手的意见;以及通过第三方进行观众满意度调查等等。

量化、细化的指标，替代了“社会效益与经济效益双丰收”的模糊概念，成为考评能够得以切实进行的关键，也使上海东方艺术中心的现代化管理成为可能。

 

上海东方艺术中心音乐厅

第二个要素：定位

上海东方艺术中心建成之时，上海大剧院已经经过了6年的运营，逐渐走向了成熟。与上海大剧院位于上海市中心的人民广场不同，上海东方艺术中心坐落于浦东行政文化中心，环境优越，却并非位于兴建一个文化设施的最佳场所——每到下班，人流散尽，而周围又没有居民区。除非专程来观看演出，否则行人都很稀少。

用什么方式来让市民、让业界认识上海东方艺术中心?还在东艺正式运营之初，他们就冒着巨大的商业风险，请来了世界一流的柏林爱乐乐团。结果该乐团的首次访沪演出获得了巨大成功，被业界誉为“一流乐团与一流水准运作的完美结合”。获得了柏林爱乐的好口碑，更意味着东艺打开了世界的大门，为世界一流乐团在东艺的演出赢得了机会。

在广泛调研的基础上，上海东方艺术中心以交响乐作为自己的主打品牌。借柏林爱乐的成功演出为契机，东艺和《新民晚报》社等一起策划组织了大规模的“我心目中的世界十大交响乐团”评选活动，计划把入选的十大乐团全部请到东艺来，并逐步确立了“听交响到东方”的品牌战略。

2006年，上海东方艺术中心率先启动了中国剧场的第一个跨年度演出季。国外做演出季一般需要具备三个条件，即有预算、有驻场表演团体和观众成熟的文化消费习惯，而这些都是中国的剧院需要从零开始的。单说演出季菜单向社会公布之际，就有40场演出5万张票同时发售，其策划、组织、管理工作量之巨大就足以令许多剧院望而却步。而东方艺术中心更以“中国作品世界首演、世界作品中国首演”的要求打造开闭幕式，以“中外并举、经典一流”作为自己的艺术追求，还在每一个演出季都推出富有创意的新单元。东方艺术中心始终坚持“三个优先”的原则，即在世界范围内好项目优先，在好项目中知名度高的优先，在知名度高的好项目中没有到过中国、没有到过上海的优先。这个原则，保证了上海东方艺术中心具有的核心竞争力，也是其他剧院难以超越的。

 

东艺会员卡

第三个要素：营销

在市场经济中，更重要的问题是如何找到产品销售的市场。夸张一点说，演出票是最难卖的商品。少吃一顿饭不行，少看一场戏却饿不死人。现代剧场如何营销，成为生存的关键。

上海东方艺术中心在广泛市场调查的基础上，首先花很大精力来做项目策划和演出布局。如以规划邀请世界十大乐团、跨年度演出季、贯穿全年的四大系列公益演出为主线，以每年元旦、春节之际的辞旧迎新系列演出，3、4月份的名家名剧月，6、7月份的东艺周年庆系列演出，9月份的演出季开幕，每年秋天的“金秋看东方”系列演出为亮点，使得东艺任何时候都有值得关注的热点。在每年一度的中国上海国际艺术节、上海之春国际音乐节期间，东艺在节目质量和数量上的贡献巨大，使之成为艺术节、音乐节的主会场。到现在，东艺常年保持每天有100场左右各类演出同时售票，最多时同时售票场次高达140场，为国内所仅见。这样的演出布局和演出密度，使得上海东方艺术中心能够成为高雅艺术的“专卖店”，很快地在目标群体间建立起密切关系，品牌效应也才可能得以实现。

 

善于抓住媒体进行宣传是上海东方艺术中心成功秘诀之一。上海东方艺术中心每年出现在平面媒体上的报道文章约在1000篇左右，平均每天有近3篇——以新闻报道为主，固定演出信息铺排相配合，并不间断地策划专题报道，引起媒体的关注，甚至成为媒体的热点。在持续不断的宣传推广的基础上，上海东方艺术中心着力构建推进演出营销的六大支撑：一是构建与购票服务和会员增值服务相关联的从勃拉姆斯卡到莫扎特卡至巴赫卡自动升级的会员网络;二是远程售票服务，除了不断完善手机订票、网络订票，还在上海独家实行外环线内免费送票上门服务;三是建立中英文网站，年年更新升级，扩充功能;四是出版《东方艺术》双月刊杂志和每月发行东艺演出月讯;五是常年举办三大免费系列艺术讲座;六是推出全年套票、家庭套票、亲子套票、学生票和越早购票越优惠等办法。

打造低票价的东方市民音乐会，是上海东方艺术中心营销的另一个秘诀。尽管它的出发点是公益性服务，但最低票价30元、学生票仅15元、观众一年多达10余万人次的市民音乐会，至今已累计有来自30多个国家的演奏家和中外30余支音乐团体演出了13种艺术样式的节目，使得许多从未走进剧场的观众有了艺术欣赏的第一次。而“月月有开放日，周周有公益场，场场有学生票”，在体现企业“高贵不贵、文化亲民”的社会公益理念的同时，也为自己培养了潜在的观众群。

第四个要素：服务与管理

现代企业核心竞争力一是质量，二是服务。作为提供演出场所的剧院而言，做好全方位服务是赢得观众、实现可持续发展的关键。在东方艺术中心，倡导的是让观众“享受艺术，享受服务”的理念。

从整洁的环境，优雅的氛围，到提供高质量的演出剧节目;从建立完善售票系统到满足观众所需举办市民音乐会;从免费送票到冒雨打伞……上海东方艺术中心总是想观众所想，让观众在享受艺术的同时，也享受到最优质的服务。而优质服务的背后，是严格的管理机制，以及精益求精、不断超越的自我挑战。

 

上海东方艺术中心

第五个要素：人才

归根结蒂，人才是一切事业成功的决定性因素。正是有了由总经理林宏鸣带领的一支年轻、有朝气的人才队伍，才最终有了上海东方艺术中心今天的成功。

再好的体制机制，最终的体现要靠人。上海东方艺术中心的成功，离不开管理层综合文化素养、管理策划才能与敬业奉献精神。在林宏鸣的带领下，一支98%以上没有任何演出相关经历但却充满朝气、事业为先的年轻团队逐步成长起来，他们成就了东方艺术中心的今天，也同时完善了自己。

上海东方艺术中心在上海市、浦东区政府的支持下，在保利和文新集团的领导下从体制机制、市场定位、营销策划、服务管理、人才培养等方面入手，已经开始破解困境与难题，闯出了一种符合中国国情的有特色的现代化剧场管理运营模式。期待着这样的成功模式能够为那些还在生存困境当中的剧场与院团提供有益的借鉴与指导，以早日形成合力，使文化体制改革与机制创新在更广、更深的层面获得全面推进。(文章来源：文化大数据)